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如果把鏡頭對準國企改革三年行動，他無疑是最上鏡的公司之一，主動跳離舒適區，請纓加入國企“雙百”行動，在中央企業三級公司中堪屬罕見。

在落實國企改革三年行動中，他不斷強化中央企業的責任與擔當，落實國家污染防治攻堅、助力“雙碳”目標實現的發展定位更加清晰，隱形冠軍地位逐步加強，業績逆勢增長，利潤創歷史新高，成為這次行動的“尖子生”，在國資委2021年度專項考核中獲評“雙百行動“標桿企業。

今天，讓明升体育走近他——國家能源投資集團有限責任公司旗下明升體育環保有限公司  （以下簡稱“龍源環保”），一家充滿著改革創新基因的公司，看看他是如何用生動的實踐交出這份沉甸甸的答卷。

敢闖敢試：授權解綁，助力機制創新

歷史總在一些特殊年份給人們以汲取智慧、繼續前行的力量。

2018年8月，國務院國有企業改革領導小組啟動國企改革“雙百行動”， 先后選取400余戶中央企業子企業和地方國有骨干企業，主要聚焦在治理機制、用人機制和激勵機制三大機制，實施更深層次的改革，真正有效提升企業的活力和效率。

成立于1993年的龍源環保，出生便自帶改革基因，是由原電力工業部出資成立的我國第一家電力環保企業，長期深耕環保、能源、低碳三大領域，是國家能源投資集團所屬科環集團的子公司，在電力環保行業具有一定的積淀。

龍源環保改革辦主任杜鵬說了這樣一段往事：當時，國家能源集團最初上報的“雙百”行動名單里并沒有龍源環保，而且集團內三級企業主動申請加入的也尚屬首例，與很多參與改革的公司不同，龍源環保并不像其他一些主動要求改革的企業存在生存危機。

但決策者們清醒而堅定，改革勢在必行。他們意識到自己成長的煩惱，領先優勢也在逐漸減少，也因缺少投資權錯失一些發展機遇。 經過內部協商，龍源環保主動向國家能源集團提出加入國企改革“雙百行動”，集團經過認真研判，同意將其納入申報名單。

2018年11月，龍源環保被列入“雙百行動”改革試點名單，成為國家能源集團首個主動請纓的三級企業。2020年，國企改革三年行動啟動，更是給龍源環保帶來自我革命的新契機。公司按照國企改革的總體要求，結合公司實際，全面實施了“一體、兩翼、一保障、一體化”改革的主要模式，“一體”即完善法人治理結構，“兩翼”即建立市場化經營機制、激勵約束機制，“一保障”即構建大監督機制。

敢闖才能敢試。龍源環保先從管理層開刀，開始了自上而下的改革。

首先，構建完善的法人治理結構。建立黨委會、董事會、監事會、經理層的“三會一層”法人治理結構，建立完善的行權體系，全面落實6項職權，保障有效銜接集團公司改革授權。

此外，公司還實施了經理層成員任期制和契約化管理，在公司本部和44家分子公司經理層率先實現任期制和契約化管理全覆蓋。

值得注意的是，2019年3月，國家能源集團給龍源環保下放授權，在完善法人治理機制、自主經營、中長期激勵機制、長效監督機制及其他共五個方面包括30項的內容授權清單。

“一次性給予這么多項授權， 數量之多、力度之大、范圍之廣，在央企給下屬企業授權中太少見了。”龍源環保黨委書記、董事長高建強說，“授權雖然松綁了，但要接得住，而且要管得好!”

談及3月中標華能集團2022年度脫硝催化劑長協訂單，龍源環保副總經理、催化劑板塊總經理鄭鵬很興奮，這是催化劑公司成立以來單筆數額最大的項目，占公司任務量的70%。

面對國內十幾家業內頭部企業競爭，華能何以把“繡球”拋給首次參加競標的龍源環保？

“放權！”鄭鵬說，“按以前的流程，要先上報上級公司，再經過各種流程審批，時間和效率都相對滯后。現在只要看準項目，公司自己就有采購權，大家只要專心研究如何把項目拿下。”

改革驅動：構建發展新賽道

市場化企業只有在不斷變革中破繭、成長、強大，才能不斷跨越。

作為環保行業的國家隊，面對新時代發展的契機和挑戰，龍源環保的決策者主動謀劃部署，該做什么？怎么做？目光投向了更高更遠，為公司打開更大發展空間。

隨著長江大保護、黃河流域生態保護和高質量發展、無廢城市建設、碳達峰碳中和等國家戰略深入實施，大力推進綠色低碳轉型已經成為能源企業高質量發展的重要任務和職責使命，也成為龍源環保的重要發力點。

寧夏煤業水資源規劃是龍源環保推動黃河流域高質量發展的典型，公司為其量身定制，通過排水、管理一體化、智慧水務等舉措，保證了生產與水資源保護的平衡，每年可節約水資源1900萬噸。

緊隨時代發展，結合自身優勢，龍源環保聚焦電力、煤炭、化工等行業綠色低碳轉型技術需求，重構發展賽道。同時，還把目光瞄準城市綜合能源服務、煤化工產業、固廢處理、新能源等新興業務。

如今，龍源環保已站在更高起點起跳——在黨建引領和創新驅動的基礎上，確立了“一個目標、兩大引領、三步實施、四項工程”的總體發展戰略。

“一個目標”是從2021年到2030年三步走，將公司建設成為世界一流能源環保企業，“兩大引領”是堅持黨建引領和創新驅動，“三步實施”是從2021年到2030年分三階段逐步實現戰略目標；“四項工程”是改革攻堅工程、治理體系工程、人才發展工程、品牌文化工程。

在業務布局上，龍源環保的選擇同樣清晰：立足環保、能源、低碳“三大板塊”，打造工程、運維、制造、檢測、投資“五大模式”，開拓電力環保、固廢處置、綜合能源、綠色礦山、化工環保、新能源“六大市場”的整體業務布局。

通過改革三年行動，龍源環保在專業化發展上做強長板，彌補短板，產業鏈創新能力和行業競爭力顯著增強。 眼下，公司正聚焦這些硬核專業化產業，夯實核心競爭能力，發展的底色將更足更亮。

創新引領：釋放新動能

龍源環保努力向創新要發展動力，向創新要發展優勢，向創新要發展資源，向創新要發展空間，不斷釋放出巨大動能。

——產業創新。以國家重點研發科技項目廢棄環保催化劑金屬回收和載體再用技術研發及工業示范；黃河流域煤電化產業生態環保和高質量發展路徑研究；集團公司2020年十大科技項目——融入城市綠色發展的生態共享型燃煤電站實現路徑及示范等產業的創新，成為龍源環保發展的新動能。

內蒙古烏海失活脫硝催化劑資源化利用項目便是一例。催化劑是控制氮氧化物排放的核心產品，在全國火電機組上普遍應用，但其使用壽命均在3年左右。最近5年，催化劑進入更換高峰，生態環境部鼓勵進行資源化循環利用。內蒙古作為幅員遼闊的火電大省，處置利用產能嚴重滯后。

另從環保角度看，失活催化劑被生態環境部列入危險廢物，如不妥善處理，將會造成嚴重污染，其無害化與資源化的利用一直以來都是行業的“痛點”和難點，規范化、專業化再生及回收迫在眉睫。

據介紹，該項目不僅可以打造失活催化劑資源化綜合利用閉環，一站式解決問題。同時，還可以實現烏海地區火電等行業失活脫硝催化劑的規范化、高質量資源化利用，對生態環境保護具有積極作用，對行業發展起到示范標桿效應。

—— “真金白銀”投技術，真抓實干搞研發。三年來，龍源環保累計承擔國家重點研發計劃等重大課題近30項，獲得省部級科技獎勵10余項，高價值發明專利增長20%。攻克了一批制約企業綠色發展的關鍵核心技術，科技自立自強的信心更加堅定。

—— 商業模式創新。龍源環保從提供單一的傳統解決方案向提供上門一站式全生命周期專家服務轉變；以承接科技示范項目帶動工程建設與技術推廣應用；以與地方政府、行業頭部企業戰略合作，帶動區域業務拓展；以檢測咨詢服務帶動工程實施。

事實最具說服力。面對新冠肺炎疫情、國內外經濟發展趨勢不確定性較大等環境，龍源環保業績逆勢增長：公司利潤實現三年翻番，2021年資產負債率下降11個百分點，企業發展質量明顯提升，有力促進了國有資本保值增值。

利益捆綁：激發新活力

好鋼要用在刀刃上。 龍源環保從構建激勵體系出發，打出組合拳，充分激發員工的活力。

姚宣，現任龍源環保煤炭化工事業部常務副總經理。他原先是一個二級部門的一個設計師，工作和煤化工專業并沒有交集。后來因為公司業務拓展，他帶著一個10人小分隊，主動深入企業調研，剖析對方難點痛點問題，制定出精準的解決方案，對公司業務拓展起到非常大的推動作用。后來，公司成立了專門的煤炭化工事業部，姚宣從一名專業技術人員破格升級為綜合管理人員。

像姚宣這樣在改革中涌現出的人才在龍源環保越來越多，這是 “三能機制”在龍源環保改革的一個縮影。

干部能上能下方面，龍源環保堅持黨管干部、黨管人才原則，有效承接選人權用人權。經理層成員對干部、人才行使推薦提名權、日常考核權，充分尊重經理層對干部、人才的專業能力與素質判斷。近兩年，經理層累計提名中層干部提拔人選49人次。2020年和2021年，管理人員退出占比分別為4.29%、15.89%，真正實現了能者上、庸者下的用人機制。

收入能增能減方面。改革前，公司績效基本都是掛空擋，多年不變，干好干壞一個樣。經過改革，公司制定了詳細的職級，根據每個人情況一一對應，嚴格按季度進行量化考核。工資總額與績效緊密聯動，進一步拉大薪酬績效聯動掛鉤比例，打破過去“鐵工資”分配形式，“掙工資”理念逐步形成。堅持“憑績效、看貢獻”導向，干多干少、干好干壞，絕對不一樣。同一部門員工考核成績前20%和后20%的收入差距能達到3.5倍，大家的積極性很快被激發起來。

員工能進能出方面。在充分發掘內部人才潛力的同時，公司還開展市場化招聘，公開招聘比例高達100%。同步配套建立差異化考核體系，以量化指標完成情況定業績，以業績高低評價值。突出壓力傳導，個人指標承接組織指標。根據考核結果，依法建立員工退出機制。2020年、2021年員工市場化退出率總體呈上升趨勢。

同時，龍源環保還建立了與市場化相匹配的正向激勵機制，比如備受員工們關注的“骨干員工股權激勵”。2019年，龍源環保經過綜合考量， 對150余名骨干員工按照相關規定進行股權出售，出資金額從幾十萬元到上百萬元不等，大家都按時繳納了股金，今年就可以分紅，激發了核心骨干的主人翁意識。

龍源環保還穩妥推進多種中長期激勵工作，比如， 超額利潤分享、項目跟投、項目收益分紅等。

改革帶來的變化立竿見影。“ 明升体育有家催化劑分公司超額完成了任務，按照超額利潤分享制度，不到30人的隊伍就可以分到120萬元獎勵，大家干勁可足了！”鄭鵬說。

一項項激勵政策的出臺，為一批優秀人才的脫穎而出提供了好土壤。 龍源環保人力資源部經理路璐說，隨著改革的推進和企業的轉型發展，公司培養了一批年輕、專業的復合型人才，為未來發展奠定了儲備基礎。

對于龍源環保的改革，每個人都有自己最深的感受。踏著改革的節拍，越來越多的龍源環保人感覺到個人能力得到了更大的發揮，工作更有干勁。

有一支想干事的干部隊伍，有一支能干事的人才隊伍，龍源環保怎能不一派生機？

創新引領，把握未來，龍源環保的抱負遠不止于此。